ميسي برصا
كبار الشخصيات
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
الانحياز غير المقصود يبقى مدمّراً
امنع تسلّله إلى مراجعات الأداء لدى رسم وتنفيذ مراجعات الأداء يسعى كل مدير لأن يكون منصفاً ومسوّياً بين الجميع. لكن تبين الأبحاث أنّه في كثير من الأحيان يتدخّل "انحياز المقوّم rater bias" خفيةً –ومن دون قصد- فيؤثّر على تقويمات المدير. يؤدّي هذا الانحياز إلى تقويمات أعلى أو أدنى للموظفين خلافاً للواقع، وفي الحالتين تتأذى معنويات الموظفين ويحبطون، وربما يتطوّر الأمر لتبدأ مطالبات قانونية.
يستخدم الموظّفون تقويمات الأداء كأسلحة في الدعاوى القضائية التي يدعون فيها تعرّضهم للتمييز بناءً على خاصية يمنع قانوناً النظر إليها عند المقارنة بين الناس (مثل العرق والجنس والعمر..) وفي هذه الأحوال يستنفر اهتمام المحكمة وتنقض على أيّ تقلّبات أو تقويمات غير واقعية في مراجعات الأداء.
فيما يلي نستعرض أنواع الانحياز الستة الأكثر شيوعاً التي ينبغي على كل مدير توجيه انتباه واعٍ ومركّز لتفاديها عند قيامه بمراجعات الأداء أو أيّ عملٍ آخر من أعمال التغذية الراجعة.
1- انحياز الحداثة
يبين البحث أنّ المديرين يقيمون وزناً أكبر للأداء والسلوك التي تشاهد في وقتٍ أقرب لموعد المراجعة. وهكذا عزيزي المدير إن كنت تعتمد على ذاكرتك اعتماداً أساسياً في تقويم الأداء فأنت تصعّب التقويم أكثر مما ينبغي وتجعله أقلّ كفاءة.
لتجنّب هذا الانحياز ينبغي عليك تأسيس نظام تسجيل بسيط لتوثيق المشرق والمعتم في أداء الموظفين وسلوكهم. لا حاجة لأن يكون هذا النظام معقداً، فملاحظات في مجلد، أو إيميلات منتظمة في مجلّد الآوتلوك تفي بالغرض، وينبغي أن تحتوي هذه الملاحظات أمثلةً محددةً ملموسةً عن التصرفات السلبية والإيجابية.
لا تركّز على التصرّفات الأحدث إلاّ إن كانت تمثّل تدهوراً كبيراً في الأداء أو تحسناً. وأمّا في غير ذلك فعليك الاجتهاد لتوجيه النظر إلى كل ما كان الموظف يقوم به خلال الفترة التي يغطيها التقويم.
2- انحيازات التساهل أو الصرامة
لأسبابٍ قد لا يمكنهم الشعور بها أو تفهّمها يقوم بعض المديرين بمنح تقييمات مرتفعة استثنائية لكل الموظفين، حتّى الموظفين الثانويين الذين لا علاقة كبيرةً لهم بهم. ربما يفعلون ذلك تفادياً للمواجهة مع الموظفين.
وفي الجانب الآخر نرى مديرين مبالغين في الصرامة فيرفضون سلفاً إصدار مراجعات مشرقة مرتفعة حتذى لو كان أصحابها يستحقون. وفي الحالتين –الإفراط في التساهل وفي الصرامة- يتأذّى الموظّفون، وتتعرّض المنظمة لمشكلات قانونية.
راجع الخطوط العريضة المرشدة لعمل التقويمات مراجعةً منتظمة. فتّش في نفسك عن أية تصوّرات مسبقة بشأن منح العلامات الدنيا أو القصوى. اطلب من قسم الموارد البشرية أو من أحد زملائك المديرين إلقاء نظرة فاحصة على تقويماتك.
3- تأثير الهالة ( The halo effect)
يحضر تأثير الهالاة عندما يقوم المدير بتقييم أداء الموظف في مجالات متعددة بناءً على أدائه في مجالٍ معيّن.
مثلاً: شخصٌ يبلي بلاءً ممتازاً في تقديم الأفكار لكنّه يؤدّي أداءً عادياً أو ضعيفاً في واجبات أخرى ثمّ نراه يتلقّى تقديراً إجمالياً جيداً. أو نرى متغطرساً فخوراً صاحب أداء متفوّق بالفعل يتلقّى تقديراً أدنى مما يستحق بسبب سوء خلقه.
احذر من تعميم حكمك في الأداء بناحية معينة على بقية النواحي. لا تكتفِ برأيك ونظرك، فهذه هي المشكلة أصلاً!
4- انحياز النزعة المركزية (Central tendency bias)
في هذه الحالة نرى مديرين يميلون إلى إعطاء الموظّفين تقديرات تتوسّط موازين التقويم، فلا يكادُ يقترب لديهم أحد من طرف "الممتاز" ولا من طرف "الضعيف" (يمسكون العصا من الوسط دائماً).
إن عمل التقويم لا يعطي ثماره المثلى إلاّ عندما يستخدم المديرون كل مستويات التقدير –حيثما ينبغي ذلك حقاً- لتقديم صورةٍ أقرب للصحة عن نواحي القوة والضعف في كل فرد وفي القسم أو المؤسسة عموماً.
تذكّر على الدوام أن معظم الموظّفين يتفوّقون في نواحٍ معيّنة ويتراجعون نسبياً في نواحٍ أخرى. وفي معظم الشركات والأقسام هناك أصحاب أداء ممتاز وعاديّ وضعيف.
5- انحياز المقارنة والتباين (comparecontrast bias)
لا تؤسّس مرجعية تقييمك على المقارنة بين العاملين.
عندما يوجد في الفريق نجم أداء استثنائي فمن الشائع ميل المدير إلى مقارنة كل واحد من البقية بذلك النجم. لكن ذلك ليس عدلاً كما تعلمون. وبدلاً من ذلك يجب الحرص على التقيّد بتقييم أداء كل شخص قياساً على معايير المؤسسة المحدّدة مسبقاً.
6- انحياز مدة الخدمة
تبيّن الدراسات أيضاً أن بعض المديرين ينجزون مراجعات الأداء مرتكزين –ولو جزئياً- على طول خدمة الموظف، فكلما طالت الخدمة كلما ازدادت المراجعة إشراقاً.
انتبه وتذكّر أن الخبرة الزمنية الأطول لا تترجم أتوماتيكياً إلى أداء أفضل. التزم بتقويم العاملين القدامى موضوعياً كما تقوّم الحديثين.
تذكّر: من الطبيعيّ أن يكون لدى المدير مشاعر مختلفة تجاه موظف، وأن يكون لديه تصوّر مسبق عن أدائه. لكنّ هدفك وواجبك في تنفيذ مراجعة الأداء إنما هو فصل رؤاك الشخصية هذه للموظفين عن أدائهم الفعليّ، وبالتالي تقديم التغذية الراجعة المتصفة بأعلى درجةٍ ممكنة من الموضوعية ومن التسوية بين الجميع وبين المواقف المختلفة.
تذكرة إضافية
عباراتٌ تجنّب استخدامها في مراجعات الأداء:
- أنت مخطئ!
إن كان الموظف يحاول أن يشرح لماذا ينبغي أن يكون تقويمه أعلى فلا تصدمه بكلمة "غلطان!" وكأنّك تفحمه بها إفحاماً. إن التصرف على هذا النحو لن يقود إلاّ إلى إشعال الغيظ ومزيد من المواجهات. بدلاً من ذلك عليك العودة إلى الحقائق الموثّقة الخاصة بأدائه وتقول له شيئاً مثل: "أعلم أنّك غير موافق، لكنني أعتقد أنّ هذا التقييم يعكس بدقة أداءك المشاهد"
- "قمت بعمل رائع، لكن.."
إنّ أيّ شيء يأتي بعد "لكن" يلغي كل الثناء الذي يسبقها (شطيرة عسل ومخلل!). لا تجمع مباشرةً بين الثناء وبين الانتقاد البنّاء. بل قل بدلاً عن ذلك "قمت بعمل رائع. ومن جانب آخر يمكنك القيام بعمل أروع لو تنجز التحسينات التالية.." ثم أخبره تحديداً ما هذه التحسينات.
- "أتفهّم.."
يمكن أن تفيد هذه الكلمة تقبّل أداء أو سلوك غير مقبول، من خلال الإيحاء بالتعاطف (أي: تقدير وتقبّل مبررات الموظف). استخدمها بدقّة، وتجنّبها حيث لا ترى داعياً واضحاً لها.
- "وضعك هنا متين طالما أنّك مثابر على العمل الجيّد"
قد تقول مثل هذه الكلمة وأنت تقصد تشجيع الأداء الجيّد، لكنّ هذه العبارة خطرة قانوناً لأنّها تتضمّن تعاقد استخدام يمكن أن تجده المحكمة ساري المفعول. ويؤدّي هذا إلى تحديد مقدرة المؤسسة على فصل هذا الشخص عندما يتراجع أداؤه.
ملاحظة: لا تسري وتفهم الملاحظات السابقة جميعاً في معظم البلاد العربية كما تسري وتفهم في أمكنة العمل التي يعرفها الكاتب الغربي، بل ويمكن القول: لا موقع لها من الإعراب في كثير من أمكنة العمل العربية. وهذا الاختلاف بالذات هو ما يشجعنا على مزيدٍٍ من التفكّر فيها وفي جديّة أمكنة عملنا.
تحياتي
الانحياز غير المقصود يبقى مدمّراً
امنع تسلّله إلى مراجعات الأداء لدى رسم وتنفيذ مراجعات الأداء يسعى كل مدير لأن يكون منصفاً ومسوّياً بين الجميع. لكن تبين الأبحاث أنّه في كثير من الأحيان يتدخّل "انحياز المقوّم rater bias" خفيةً –ومن دون قصد- فيؤثّر على تقويمات المدير. يؤدّي هذا الانحياز إلى تقويمات أعلى أو أدنى للموظفين خلافاً للواقع، وفي الحالتين تتأذى معنويات الموظفين ويحبطون، وربما يتطوّر الأمر لتبدأ مطالبات قانونية.
يستخدم الموظّفون تقويمات الأداء كأسلحة في الدعاوى القضائية التي يدعون فيها تعرّضهم للتمييز بناءً على خاصية يمنع قانوناً النظر إليها عند المقارنة بين الناس (مثل العرق والجنس والعمر..) وفي هذه الأحوال يستنفر اهتمام المحكمة وتنقض على أيّ تقلّبات أو تقويمات غير واقعية في مراجعات الأداء.
فيما يلي نستعرض أنواع الانحياز الستة الأكثر شيوعاً التي ينبغي على كل مدير توجيه انتباه واعٍ ومركّز لتفاديها عند قيامه بمراجعات الأداء أو أيّ عملٍ آخر من أعمال التغذية الراجعة.
1- انحياز الحداثة
يبين البحث أنّ المديرين يقيمون وزناً أكبر للأداء والسلوك التي تشاهد في وقتٍ أقرب لموعد المراجعة. وهكذا عزيزي المدير إن كنت تعتمد على ذاكرتك اعتماداً أساسياً في تقويم الأداء فأنت تصعّب التقويم أكثر مما ينبغي وتجعله أقلّ كفاءة.
لتجنّب هذا الانحياز ينبغي عليك تأسيس نظام تسجيل بسيط لتوثيق المشرق والمعتم في أداء الموظفين وسلوكهم. لا حاجة لأن يكون هذا النظام معقداً، فملاحظات في مجلد، أو إيميلات منتظمة في مجلّد الآوتلوك تفي بالغرض، وينبغي أن تحتوي هذه الملاحظات أمثلةً محددةً ملموسةً عن التصرفات السلبية والإيجابية.
لا تركّز على التصرّفات الأحدث إلاّ إن كانت تمثّل تدهوراً كبيراً في الأداء أو تحسناً. وأمّا في غير ذلك فعليك الاجتهاد لتوجيه النظر إلى كل ما كان الموظف يقوم به خلال الفترة التي يغطيها التقويم.
2- انحيازات التساهل أو الصرامة
لأسبابٍ قد لا يمكنهم الشعور بها أو تفهّمها يقوم بعض المديرين بمنح تقييمات مرتفعة استثنائية لكل الموظفين، حتّى الموظفين الثانويين الذين لا علاقة كبيرةً لهم بهم. ربما يفعلون ذلك تفادياً للمواجهة مع الموظفين.
وفي الجانب الآخر نرى مديرين مبالغين في الصرامة فيرفضون سلفاً إصدار مراجعات مشرقة مرتفعة حتذى لو كان أصحابها يستحقون. وفي الحالتين –الإفراط في التساهل وفي الصرامة- يتأذّى الموظّفون، وتتعرّض المنظمة لمشكلات قانونية.
راجع الخطوط العريضة المرشدة لعمل التقويمات مراجعةً منتظمة. فتّش في نفسك عن أية تصوّرات مسبقة بشأن منح العلامات الدنيا أو القصوى. اطلب من قسم الموارد البشرية أو من أحد زملائك المديرين إلقاء نظرة فاحصة على تقويماتك.
3- تأثير الهالة ( The halo effect)
يحضر تأثير الهالاة عندما يقوم المدير بتقييم أداء الموظف في مجالات متعددة بناءً على أدائه في مجالٍ معيّن.
مثلاً: شخصٌ يبلي بلاءً ممتازاً في تقديم الأفكار لكنّه يؤدّي أداءً عادياً أو ضعيفاً في واجبات أخرى ثمّ نراه يتلقّى تقديراً إجمالياً جيداً. أو نرى متغطرساً فخوراً صاحب أداء متفوّق بالفعل يتلقّى تقديراً أدنى مما يستحق بسبب سوء خلقه.
احذر من تعميم حكمك في الأداء بناحية معينة على بقية النواحي. لا تكتفِ برأيك ونظرك، فهذه هي المشكلة أصلاً!
4- انحياز النزعة المركزية (Central tendency bias)
في هذه الحالة نرى مديرين يميلون إلى إعطاء الموظّفين تقديرات تتوسّط موازين التقويم، فلا يكادُ يقترب لديهم أحد من طرف "الممتاز" ولا من طرف "الضعيف" (يمسكون العصا من الوسط دائماً).
إن عمل التقويم لا يعطي ثماره المثلى إلاّ عندما يستخدم المديرون كل مستويات التقدير –حيثما ينبغي ذلك حقاً- لتقديم صورةٍ أقرب للصحة عن نواحي القوة والضعف في كل فرد وفي القسم أو المؤسسة عموماً.
تذكّر على الدوام أن معظم الموظّفين يتفوّقون في نواحٍ معيّنة ويتراجعون نسبياً في نواحٍ أخرى. وفي معظم الشركات والأقسام هناك أصحاب أداء ممتاز وعاديّ وضعيف.
5- انحياز المقارنة والتباين (comparecontrast bias)
لا تؤسّس مرجعية تقييمك على المقارنة بين العاملين.
عندما يوجد في الفريق نجم أداء استثنائي فمن الشائع ميل المدير إلى مقارنة كل واحد من البقية بذلك النجم. لكن ذلك ليس عدلاً كما تعلمون. وبدلاً من ذلك يجب الحرص على التقيّد بتقييم أداء كل شخص قياساً على معايير المؤسسة المحدّدة مسبقاً.
6- انحياز مدة الخدمة
تبيّن الدراسات أيضاً أن بعض المديرين ينجزون مراجعات الأداء مرتكزين –ولو جزئياً- على طول خدمة الموظف، فكلما طالت الخدمة كلما ازدادت المراجعة إشراقاً.
انتبه وتذكّر أن الخبرة الزمنية الأطول لا تترجم أتوماتيكياً إلى أداء أفضل. التزم بتقويم العاملين القدامى موضوعياً كما تقوّم الحديثين.
تذكّر: من الطبيعيّ أن يكون لدى المدير مشاعر مختلفة تجاه موظف، وأن يكون لديه تصوّر مسبق عن أدائه. لكنّ هدفك وواجبك في تنفيذ مراجعة الأداء إنما هو فصل رؤاك الشخصية هذه للموظفين عن أدائهم الفعليّ، وبالتالي تقديم التغذية الراجعة المتصفة بأعلى درجةٍ ممكنة من الموضوعية ومن التسوية بين الجميع وبين المواقف المختلفة.
تذكرة إضافية
عباراتٌ تجنّب استخدامها في مراجعات الأداء:
- أنت مخطئ!
إن كان الموظف يحاول أن يشرح لماذا ينبغي أن يكون تقويمه أعلى فلا تصدمه بكلمة "غلطان!" وكأنّك تفحمه بها إفحاماً. إن التصرف على هذا النحو لن يقود إلاّ إلى إشعال الغيظ ومزيد من المواجهات. بدلاً من ذلك عليك العودة إلى الحقائق الموثّقة الخاصة بأدائه وتقول له شيئاً مثل: "أعلم أنّك غير موافق، لكنني أعتقد أنّ هذا التقييم يعكس بدقة أداءك المشاهد"
- "قمت بعمل رائع، لكن.."
إنّ أيّ شيء يأتي بعد "لكن" يلغي كل الثناء الذي يسبقها (شطيرة عسل ومخلل!). لا تجمع مباشرةً بين الثناء وبين الانتقاد البنّاء. بل قل بدلاً عن ذلك "قمت بعمل رائع. ومن جانب آخر يمكنك القيام بعمل أروع لو تنجز التحسينات التالية.." ثم أخبره تحديداً ما هذه التحسينات.
- "أتفهّم.."
يمكن أن تفيد هذه الكلمة تقبّل أداء أو سلوك غير مقبول، من خلال الإيحاء بالتعاطف (أي: تقدير وتقبّل مبررات الموظف). استخدمها بدقّة، وتجنّبها حيث لا ترى داعياً واضحاً لها.
- "وضعك هنا متين طالما أنّك مثابر على العمل الجيّد"
قد تقول مثل هذه الكلمة وأنت تقصد تشجيع الأداء الجيّد، لكنّ هذه العبارة خطرة قانوناً لأنّها تتضمّن تعاقد استخدام يمكن أن تجده المحكمة ساري المفعول. ويؤدّي هذا إلى تحديد مقدرة المؤسسة على فصل هذا الشخص عندما يتراجع أداؤه.
ملاحظة: لا تسري وتفهم الملاحظات السابقة جميعاً في معظم البلاد العربية كما تسري وتفهم في أمكنة العمل التي يعرفها الكاتب الغربي، بل ويمكن القول: لا موقع لها من الإعراب في كثير من أمكنة العمل العربية. وهذا الاختلاف بالذات هو ما يشجعنا على مزيدٍٍ من التفكّر فيها وفي جديّة أمكنة عملنا.
تحياتي
